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CRM軟件系統的實施過程(3)
作者：佚名 日期：2001-11-5 字體：[大] [中] [小]
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階段6：二次開發與確認
根據上一階段原型測試的結果，分別視不同情況進行軟件更改和其它更改（業務流程、制度和組織結構等的更改）。
·軟件更改
這一活動的目的在于通過修改軟件程序和客戶化報表的開發來滿足企業業務藍圖的需求。其中軟件程序的修改由軟件供應商按照其特定軟件質量標準進行，增強后的軟件功能還要根據一定的標準進行測試，經審核后確認。對軟件的更改要慎重，可以先嘗試運用軟件的現有功能，尋找非標準的方法來滿足需求。
·其它更改
其它更改包括對業務流程、制度和組織結構等的更改。
業務流程的更改主要有兩大原因：其一，運用信息技術的潛能進一步修訂了業務藍圖；其二，由于信息技術的限制（或者可以理解為重新設計的新流程太過理想化），新流程不可實現。對于第二種情況，如果設計的流程從業務的角度確實能達到比較好的績效，即使有些活動信息技術不能提供有力支持，這些活動的實現方式可由業務人員的知識和經驗來取代。
由于CRM信息系統的介入，對業務藍圖中的流程有了進一步的修訂，由于流程是活動的有序集合，隨之活動也會發生變化，活動之間的聯系規則也要發生變化，執行活動的人的角色或技能也發生變化，隨之員工的報酬和激勵制度也會發生變化，更進一步，流程的變化會導致組織結構的變化。
需要強調的是隨著業務流程的變化，制度一定要作相應調整，因為制度是新的流程得以真正實現的保證。
階段7：會議室導航（Conference Room Pilot）
這一階段的主要任務是進行會議室導航和最終用戶培訓。
·會議室導航
會議室導航必須建立在原型測試與二次開發和確認的基礎上，其主要目的是：驗證或測試二次開發的可執行性；測試所有修訂后的業務流程和確認相關制度；調整和準備相關憑證和報表；使CRM系統真正運行起來。
會議室導航仍然應是CRM整個系統的測試，涉及各相關部門，所以除了項目小組的人參加外，各職能組和前臺部門的實際應用人員（最終用戶）都要參加，因為這是企業前臺業務順利向CRM系統轉變的必要條件，只有實際應用人員真正理解、接受并且主動去使用CRM系統時，實施才有可能會有效果。
測試結果要經項目指導委員會審批，判斷是否具備轉入實際應用的條件。如果條件還不成熟，則還須對過去階段的工作進一步完善，而不要匆忙轉入切換。
·最終用戶培訓
根據確認了的系統及修正的業務流程、制度，編寫用戶手冊。可以從關鍵用戶中選擇
培訓教師，對最終用戶進行培訓。最終用戶不但包括具體操作人員，還包括中高層管理人員，他們需要相關信息來作決策。
階段8：切換
在完成了會議室導航階段充分細致的測試以后，在這一階段，要從原先的前臺系統轉換到CRM系統。主要的活動包括切換前的準備和正式切換。
·切換準備
切換前的準備工作必須非常細致。首先核對流程、人員、數據和規則是否就緒。由于CRM系統相對ERP系統來說比較簡單，可以采取一次性切換的方法。當然行業不同，CRM的實施的復雜程度有很大差別，也可以采取分階段切換的方法。如壽險行業的CRM實施就會復雜一些，這是保險業務整個過程的復雜性所決定的，這一過程包括市場研究和定位、新險種開發、展業、核保、簽單、核賠和理賠等多個環節，幾乎每一個環節都要與客戶接觸，而所謂的前臺業務——市場研究和定位、展業、核賠和理賠其實與后臺業務緊密聯系，更困難的是，壽險公司的展業人員非常有限，其代理人掌握了大部分客戶的詳細信息，這樣壽險公司就無法對客戶信息有一個全面且準確的把握，所以，如果要實施CRM，首先要從代理人那里獲取詳細的客戶信息，而且在展業過程中，要針對客戶不同的風險偏好的特點，設計不同的險種組合以滿足客戶需求。正是由于壽險業務流程和承保技術的復雜性，使CRM實施難度很大。相比之下，銀行的業務和技術特點要簡單一些，所以大大降低了CRM實施過程的難度。
另外，要對系統切換的方法進行計劃并達成一致。系統的切換包括交鑰匙的方法、新舊系統并行的方法和試點的方法。借鑒ERP系統的切換方法，一般可以采用試點的方法。
·正式切換至新系統
裝入各類數據之后，就可以直接切換到新系統。
階段9：新系統支持
在新系統轉入正式運行之后，需要不斷調整并且監測和評估新系統的運行績效，以確定它是否滿足預定的目標。
·對系統進行調整并提供繼續支持
不斷根據實際需要調整新系統運行；確定更改控制流程并確認已取得的效益；審核與批準項目結束備忘錄。
·監控新系統運行結果
一方面監測和評估系統運行狀態；另一方面根據預先設定的項目目標來審核相應成果，
并且審核和批準業績評估備忘錄。
總之，筆者總結的CRM的實施方法與一般的ERP的實施方法有如下區別：
(1)項目范圍不同
CRM項目的實施范圍主要是企業前臺業務部門（市場、銷售和客戶服務），而ERP項目的實施范圍主要針對企業后臺業務部門。CRM的實施范圍較窄，而ERP的實施范圍相對較寬。因此，一般來講，CRM項目的投資規模比ERP項目小，實施周期比ERP項目短。
(2)項目實施隊伍不同
由于項目范圍的區別，CRM項目的實施隊伍主要由企業前臺業務部門的人員組成，而ERP項目的實施隊伍主要由企業后臺業務部門的人員構成。
(3)分析和診斷現有政策和流程的思路不同
CRM強調政策和流程首先以滿足客戶需求為導向，兼顧成本；而ERP側重于政策和流程以削減企業運作成本和提高效率為目標，本質上采取以產品為中心的管理模式。
(4)描繪業務藍圖
一般ERP系統的實施往往沒有系統地運用BPR的思想，在系統分析的基礎上重新設計或改進業務流程，從而導致項目實施的效果并不理想；為此，筆者在闡述CRM的實施方法中，覺得有必要將描繪業務藍圖作為CRM實施中的一個獨立的階段。
(5)基礎數據的準備
由于項目的范圍和目標不同，CRM項目中的基礎數據主要涉及市場、銷售以及客戶服務與支持的有關數據，而ERP中的基礎數據主要有關企業后臺業務部門所使用的數據，如物料和BOM信息、工藝信息、庫存信息、財務信息以及需求信息等。雖然也有一些市場需求信息，如客戶訂單和預測等，但都不系統、不全面，尤其缺少客戶服務信息和市場信息，畢竟ERP系統的側重點是企業的后臺運作。（施福萊 王海艷 ）